Dywersyfikacja oferty - niełatwa strategia

Dywersyfikacja oferty jest – zdaniem specjalistów – jedną ze strategii najtrudniejszych do przeprowadzenia. Nierzadko wiąże się z dużymi kosztami, wymaga doskonałej znajomości rynku oraz szeregu inwestycji w nowe rozwiązania technologiczne, pozwalające wyprodukować nowe i zmodyfikowane wyroby. Z jednej strony stwarza firmie szanse na długofalowy rozwój, wykorzystując w jak najbardziej efektywny sposób jej potencjał, niejako „wymusza” rozwój, zapewnia stabilność dochodów firmy i w dłuższej perspektywie bezpieczeństwo finansowe. Z drugiej natomiast wiąże się możliwością zatracenia specjalizacji firmy w zakresie produkcji i sprzedaży mebli oraz dość dużymi trudnościami w zarządzaniu całym przedsiębiorstwem.

Powyższe pozytywne i negatywne aspekty dywersyfikacji, przesądzające o tym, czy firma zdecyduje się na rozszerzenie działalności, najczęściej rozpatrywane są na tle konkretnej sytuacji danego przedsiębiorstwa meblowego. Analiza ta zazwyczaj obejmuje zasoby finansowe oraz możliwości firmy w dziedzinie technologii produkcji, a także plany, strategie i kierunki obrane przez zespoły marketingowe i zarządzające danej firmy. Niezależnie od wszystkiego jednak – jak pokazują ruchy producentów meblowych w ciągu ostatnich kilkunastu lat – wiele przedsiębiorstw chętnie decyduje się na tę drogę rozwoju, dla wielu z nich stanowi to wręcz podstawę i sens funkcjonowania na rynkach krajowych i zagranicznych. Dotyczy to zarówno wielkich przedsiębiorstw, w których ofercie dostępny jest pełen przekrój systemów meblowych i dodatków wyposażenia wnętrz, jak i przedsiębiorstw mniejszych, ukierunkowanych np. tylko na produkcję mebli tapicerowanych.

Strategie mało ryzykowne?

Strategia dywersyfikacji najczęściej realizowana jest poprzez rozwój nowych rynków albo przenoszenie dotychczas zdobytych umiejętności i zgromadzonego potencjału na gałęzie produktowe, pokrewne tradycyjnym produktom firmy. Może przebiegać także poprzez ekspansję na produkty pośrednio związane z podstawową działalnością firmy, bądź też poprzez wejście na nowe rynki zbytu. Najmniej ryzykowne dla producentów meblowych, a co za tym idzie najchętniej wybierane, są strategie polegające na poszerzaniu dotychczasowej oferty o nowe kategorie produktów i marki, nie oznacza to jednak, że są bezwzględnie bezpieczne. W praktyce wygląda to tak, że producent mebli z segmentu A tworzy markę z segmentu B, tańszą bądź droższą od dotychczasowej, bądź też uzupełnia ofertę, mając na uwadze jej kompleksowość. Przykładem takiego działania może być firma Kler, która niedawno wprowadziła do swoich salonów meble do zabudowy garderoby, firma Paged, która dwa lata temu rozpoczęła sprzedaż dwóch, zupełnie nowych kolekcje mebli młodzieżowych, a także firma Szynaka Meble, która zaczęła produkować meble ogrodowe oraz planuje rozpoczęcie produkcji mebli łazienkowych.

Dużo więcej uwagi, czasu i nakładów finansowych wymaga strategia opierająca się na tworzeniu odrębnych marek meblowych. Tu przykładem może być firma Libro funkcjonująca na rynku od 1990 roku. Pierwsze modele mebli wykonywane były na indywidualne zamówienie odbiorców, w kolejnych latach producent wyspecjalizował się w produkcji mebli tapicerowanych tkaniną, w ilościach seryjnych. Obecnie zakład znany jest z produkcji szerokiego asortymentu mebli tapicerowanych z tzw. średniej półki cenowej. W roku 2010 na targach wewnętrznych w Lubawie firma zaprezentowała zupełnie nową markę „Tabou”, reprezentującą wyższą półkę cenową. „Tabou” to marka mebli skórzanych o nowoczesnym designie, najnowszych rozwiązaniach konstrukcyjnych oraz dużej funkcjonalności.

• « Poprzednia
• 1
• 2
• Następna »